Hemos definido al patrocinador como una persona o grupo dentro de la organización que realmente puede respaldar el proyecto, tiene un interés genuino en sus resultados y está comprometido con el logro de sus objetivos. Generalmente, se trata de un miembro de la alta dirección. En algunos contextos se piensa en el patrocinador como quien tiene los recursos financieros para invertir en el proyecto. Sin embargo, no siempre es quien aporta los recursos el que defiende el proyecto “a capa y espada” porque le interesen sus objetivos.
Es fundamental que el patrocinador tenga autoridad, influencia en la alta dirección, la capacidad de obtener los recursos necesarios y que le duelan sus resultados de primera mano.
La importancia del Patrocinador
La falta de patrocinio efectivo se ha referenciado como una de las causas de falla de los proyectos. Recordemos que un proyecto genera un producto o servicio, por lo tanto, al hablar de proyectos, también nos referimos a productos y todo producto requiere un proyecto para ser desarrollado.
Sin embargo, algunas personas que hablan de la orientación a productos pasan por alto los aspectos fundamentales necesarios para su generación, como la orquestación requerida a nivel organizacional de los grupos de interés. Al centrarse únicamente en el producto, se pueden omitir aspectos importantes como el caso de negocio o los recursos necesarios. Esto puede llevarnos a invertir cifras descontroladas, sin una clara comprensión de su origen, y pareciera “una canilla abierta”.
Un patrocinador efectivo hace la diferencia en los proyectos al mantenerse atento, apoyar las decisiones críticas y empoderar al equipo ejecutivo de interesados para asegurar el éxito del proyecto. Podría decir que los mejores patrocinadores que he tenido en los proyectos son aquellos que conocen qué se está haciendo y por qué, además de ser capaces de apalancar decisiones críticas y asumir la responsabilidad cuando les corresponde. Este rol va mucho más allá de ser quien aporta los fondos para llevar a cabo el proyecto.
Principales responsabilidades del patrocinador
Las principales responsabilidades de un patrocinador podríamos resumirlas en estos 4 pilares:
1. Liderazgo y Visión del Producto del Proyecto:
Un buen patrocinador tiene una visión clara del producto que el proyecto está desarrollando y comprende su importancia para la organización. Utiliza sus habilidades de liderazgo para influir en los diferentes interesados de la alta dirección, orientándolos hacia la consecución de los resultados deseados y facilitando la toma de decisiones que beneficien el éxito del proyecto.
2. Apoyo Organizativo:
Cuando se trata de priorizar esfuerzos dentro de la organización, un patrocinador eficiente sabe claramente por qué el proyecto es relevante y puede negociar estas prioridades de manera objetiva. Normalmente, el equipo que está desarrollando un producto suele centrarse únicamente en su propio trabajo y no ve la organización como un todo. Un buen patrocinador es capaz de ver tanto el árbol como el bosque, generando conversaciones valiosas para la toma de decisiones.
Es crucial que el patrocinador mantenga su independencia y sea capaz de explicar al gerente de proyecto y a los interesados las decisiones y los elementos estratégicos. Además, debe ser capaz de mantener al equipo comprometido con la causa, independientemente de las decisiones que se deban tomar.
3. Entendimiento de los riesgos:
Un buen patrocinador puede entablar conversaciones con el gerente de proyecto y los interesados sobre los principales riesgos que afectan el resultado del proyecto. Recordemos que un proyecto genera un producto o servicio, por lo que siempre que hablamos de un proyecto, también nos referimos al producto que estamos creando. Este producto estará expuesto a diversos riesgos, tales como:
- Mercado: Cambios en las preferencias de los clientes y en los precios dentro del entorno de negocio.
- Competencia: Cambios en el entorno competitivo o la entrada de nuevos jugadores en el mercado del producto.
- Liquidez: Riesgos asociados a la obtención de recursos financieros.
- Tecnológicos: Problemas con la tecnología utilizada en el proyecto o cambios tecnológicos que puedan impactar los resultados del producto.
- Cibernéticos: Exposición a riesgos relacionados con la seguridad de los recursos de la compañía y de los clientes.
- Reputacionales: Riesgos que pueden afectar la reputación de la compañía, como demandas o la exposición negativa de la marca ante el público.
Es relevante que el patrocinador sepa navegar estos riesgos para orientar las decisiones de manera efectiva. No necesita ser un experto en todas las temáticas, pero debe tener un conocimiento integral de la organización que le permita participar en conversaciones estratégicas y tener una visión holística para apoyar la toma de decisiones.
4. Catalizador de Conflictos y Conversaciones:
Un buen patrocinador es capaz de abordar a los principales interesados del proyecto y ser un negociador eficaz, obteniendo diversas perspectivas, construyendo sobre ellas y orientando la resolución de conflictos entre los interesados. Un patrocinador trabaja de la mano con la gestión del proyecto, manteniendo una comunicación abierta con los interesados clave y una alineación continua con el equipo de gerencia del proyecto.
Recordemos que no hay proyecto sin producto, y no hay producto que pueda generarse sin una adecuada orquestación. En este contexto, siempre debe existir un patrocinador. Sin embargo, en ocasiones iniciamos nuestros esfuerzos sin tener claro quién es el patrocinador, y avanzamos con los equipos e incluso nombramos gerentes de proyecto sin un patrocinador a bordo.
Entonces respondamos algunas dudas que aparecen en estas conversaciones:
a) ¿Cuándo debe existir un patrocinador?
Siempre debe existir un patrocinador. Recordemos que puede ser una persona o grupo de personas que confirman un órgano directivo. Desde mi punto de vista personal prefiero siempre tener una cabeza visible. Así sea un órgano directivo ese órgano directivo debe tener un responsable, un representante al cual le duele el proyecto y que lo defiende “a capa y espada” con información.
b) ¿Desde qué momento entra un patrocinador?
Desde que nace el proyecto debe existir un patrocinador. Comenzar a trabajar sin tener un patrocinador claro y esperar a ver qué sucede es un mal comienzo. Es fundamental mantener una comunicación constante sobre lo que estamos haciendo, las decisiones que estamos tomando y cómo estamos abordando el proyecto para crear el producto o servicio. Los proyectos suelen cancelarse porque no había un patrocinador verdaderamente empoderado, conocedor y creyente en el proyecto y sus beneficios. Si te nombran gerente de proyecto y no hay un patrocinador, es una señal de que el proyecto está en riesgo.
c) ¿El caso de negocio siempre debe existir?
En mi opinión, todo patrocinador y cualquier comité de dirección responsable que decida invertir siempre preguntarán por un caso de negocio. Lamentablemente, a veces prevalece la mentalidad de “vamos viendo”. Debemos tener en cuenta que en entornos de innovación y competencia, es común iniciar esfuerzos para realizar pruebas, identificar mercados y, a partir de ahí, revisar los elementos del caso de negocio.
Es importante distinguir entre siempre tener un caso de negocio y comenzar siempre con un caso de negocio. En mi experiencia, siempre termino elaborando un caso de negocio, pero no siempre es lo primero que se hace. Las organizaciones necesitan iniciar proyectos sin esperar necesariamente conocer el ROI o la rentabilidad desde el principio.
Es crucial aclarar esta temática con el patrocinador: cuánto está dispuesto a invertir y ayudarlo a monitorear esta inversión en relación con los resultados obtenidos. Esto permitirá determinar en qué punto debemos decidir elaborar un caso de negocio completo, continuar con el esfuerzo o detenerlo.
d) ¿Siempre hay presupuesto?
En mi opinión, el dinero siempre debe estar. La diferencia radica en cómo se aborda la gestión presupuestal según el entorno. En un entorno de innovación, es común comenzar con inversiones en investigación y pruebas de concepto para determinar si se puede construir un producto.
En otros entornos, es necesario elaborar un presupuesto para la toma de decisiones de inversión y la búsqueda de recursos. Entonces algunos dueños de producto dicen “esto no necesita presupuesto, no pierdas el tiempo haciendo eso”, pero creo que esto debe ser la excepción y no la regla, y a menudo refleja la madurez financiera de la empresa.
A toda empresa hoy le debe preocupar su gestión financiera y tomar decisiones basados en lo que van a invertir y en qué periodos de tiempo. Iniciar un proyecto con grandes impactos y sin control financiero suele indicar una falta de madurez en la gestión financiera.
Un buen patrocinador sabrá equilibrar esta situación y guiará al equipo sobre cuándo es necesario tomar decisiones financieras y en qué punto estamos asumiendo riesgos.
En conclusión si te estás preguntando “¿Y dónde está el patrocinador?” vas por el camino equivocado. Toma una pausa, revisa quién debe ser y alinea a la organización para que se defina el patrocinio y la toma de decisiones. Un buen patrocinador también necesita entrenamiento, certificación y no es un rol que se tome a la ligera.
Si necesitas apoyo en la formación, coaching o mentoring para patrocinadores, en la elaboración del caso de negocio para tus productos o proyectos, o en la gestión del patrocinador, en IT Explore podemos ayudarte. ¡Contáctanos!
